De enige manier om de Kind en Gezin-dienstverlening vitaal te houden

Waarom wordt dit traject gelopen? Welke noodzaak zit erachter?

‘Mijn doelstelling was altijd al zo goed mogelijke dienstverlening bieden aan de gezinnen. Die dienstverlening is continu in verandering en je moet ook zorgen dat je organisatie meekan met de veranderingen bij de gezinnen.'

Welke zijn die veranderingen?

'Er is nu een veel grotere diversiteit aan wat gezinnen verwachten en nodig hebben. Om daaraan te kunnen beantwoorden, moet je heel dicht bij je gezinnen staan. En dus is dit traject in gang gezet om de organisatie in staat te stellen de dienstverlening heel flexibel uit te bouwen. Ik ben overtuigd dat gezinnen 20 jaar geleden meer conform waren en minder mondig. Nu zitten we in een totaal nieuwe context. Het organisatiemodel was toen zeker ok, maar voldoet niet meer voor de gezinnen van morgen.'

Wat zie jij als essentieel noodzakelijk om dit te doen slagen?

'Een cruciale voorwaarde is dat de dienstverleners meer autonomie krijgen. Zij moeten meer zelf kunnen bepalen hoe zij de dienstverlening vormgeven. Een tweede voorwaarde is dat we de schotten tussen de diverse dienstverleningen weghalen. Voor een gezin is Kind en Gezin één geheel.'

Betekent dit dat iedereen alles moet weten?

'Dat is niet de bedoeling. Niet alles wordt bij één persoon gelegd. Ik ga er wel van uit dat er meer spontane reflecties en kennis gedeeld zullen worden, maar ieder zal zijn eigen kennis en functie wel blijven behouden. We moeten wel allemaal denken vanuit één traject voor de burger. De ondersteuning van de ganse ‘reis’ die een gezin maakt vanaf de zwangerschap tot het opgroeien van het kind wordt niet alleen door de individuele verpleegkundige en/of de gezinsondersteuner waargemaakt. De teams moeten een verruimde kijk hebben op wie wat doet in het hele verhaal van het gezin.'

Je hebt het inhoudelijke luik van de verandering, maar tegelijkertijd is er ook de realiteit van wat de verandering doet met de structuur van onze organisatie. Dat lijkt nu nog niet helder?

'Het is de opdracht van de top van een organisatie ervoor te zorgen dat medewerkers zich zo goed mogelijk voelen, dat ze zich maximaal ontplooien en dat wat ze in zich hebben naar boven komt. 

Ik geloof dat je in een minder hiërarchisch model veel meer kansen geeft aan mensen. Het is een voortschrijdend inzicht maar ik schrik ervan hoe klein je mensen houdt in een strikt hiërarchisch model. Studies tonen aan dat mensen zich beter voelen naarmate ze meer inspraak hebben.'

Blijft het directieteam op post? 

'Blijkbaar leeft de idee dat alles zal veranderen behalve voor ons. Voor mij is dat geen vaststaand feit. Ik ben de eerste om te zeggen: als mijn functie verandert, zal dat zo zijn. Ik weet niet waar dat idee vandaan komt.'

Kan je je vinden in de gedachte van de leidinggevende die verweesd achter blijft nu er radicaal wordt ingezet op leiders? Sommigen vertalen dat als ‘een leidinggevende kan blijkbaar geen leider zijn’. Schuilt daar geen gevaar in? 

'Ik hoor tegelijk heel veel leidinggevenden die heel enthousiast zijn in dit verhaal, die schitterende leiders zijn en die geen probleem hebben om hun hiërarchische rol af te leggen en zwaar in te zetten op coachen en richting geven. Je zult leiders in de verandering nodig hebben. Die moeten leren om te gaan met zelforganiserende teams en hen begeleiden in hun proces om alles in handen te pakken en aan te kunnen. Het is alleen geen één op één.'

Wat wordt er – naast de veranderingen voor regioteamleden en leidinggevenden - van stafmedewerkers van de Centrale Administratie of Provinciale Administratie verwacht? 

'De lokale teams worden in mijn visie echt wel versterkt met functies, expertise, rollen die nu te veel in de pure ondersteuning of bij stafmedewerkers zitten. Een aantal pedagogen en psychologen zoals opvoedings- en diversiteitsconsulenten kunnen zo hun expertise rechtstreeks aan de gezinnen ten dienste stellen.'

Voel je je gesteund in dit traject? 

'Enorm. De onderstroom is heel positief. Daarboven zit zeker heel wat turbulentie en onzekerheid, en er zullen zeker nog crisismomenten zijn, maar dat belet niet om te blijven groeien.'

Als het nodig is altijd vooruit te denken, denk je nu al voorbij 1 januari 2019. What’s next? 

'Ik kán niet stoppen met veranderen want alles is continu in verandering. Ik kan alleen in de verandering bakens zetten en hopen een baken te zijn. Ik hoop dat we door het nieuwe organisatiemodel gewapend zullen zijn om flexibel mee te gaan met de context die verandert rondom ons. We moeten vooral intersectoraal, met partners, over de grenzen van onze eigen organisatie kunnen gaan werken. Ik denk daarbij aan concepten als de Huizen van het Kind, wijkgerichte netwerken, … Structuren van organisaties zijn voor mij bijkomstig. Ze zijn nodig maar prioritair is het verhaal dat je wil schrijven. En die weg zijn we aan het gaan.'